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news_artigo.gifARTIGOS DE FUNDO - Os líderes têm que saber movimentar-se entre o medo e o amor

Em 1939, dois grandes amigos, que se tinham conhecido anos atrás nas aulas da Universidade de Stanford, decidiram tornar realidade um sonho: criar um negócio próprio. Este negócio acabou por mudar o novo campo dos equipamentos de rádio e TV. Eles eram David Packard e Bill Hewlett. Foi assim que nasceu a Hewlett-Packard (HP).

No início, a HP funcionava na garagem de uma casa alugada por ambos os amigos. Hewlett e Packard faziam de tudo: desde a limpeza até ao fabrico dos produtos.

Este espírito de companheirismo ficou resumido nesta frase de Packard: "Um grupo de pessoas junta-se e cria uma instituição a que chamamos empresa para poder alcançar algo que não poderia alcançar individualmente".

Esta frase também resume na perfeição como foi a gestão dos recursos humanos desta empresa, evidentemente baseada na confiança no outro.

Mas, o que se passa quando um gestor emprega a técnica contrária, isto é, a do medo?

Essa é a pergunta que fez o professor Scott A. Snook, da Harvard Business School, num interessante artigo publicado pela Harvard Business Review.

Houve, desde Maquiavel, uma pergunta fundamental na história da liderança: o que será melhor para um líder: ser amado ou ser temido?

Até há cerca de uma geração, os líderes usavam predominantemente um modelo baseado no medo. Entre os anos 50 e 60, o castigo corporal nas escolas era muito comum. Nas empresas, os gestores premiavam ou puniam os empregados de acordo com o cumprimentos ou incumprimentos de regras.

Hoje, esse modelo está totalmente acabado. Evidentemente que, se um professor põe a mão em cima de uma criança, é despedido.

No escritório, o modelo aceite comummente é o de liderança suave. Isto mostra a mudança da economia industrial para a da informação. Nas fábricas, há regras rígidas e premeiam-se os trabalhadores em função, estritamente, da sua produtividade.

Rabanadas de medo

Apesar desta mudança de paradigma, ainda há líderes que continuam a usar o medo como modelo de gestão e outras tantas pessoas o toleram.

Por que razão há ainda quem o aceite? Para Snook, uma das razões é que as pessoas racionalizam o modelo do medo como “é assim que as coisas se fazem por aqui”.

Outra é que muitos se sentem orgulhosos quando respondem aos standards de um chefe extremamente exigente. Finalmente, outro grupo considera que terá mais sucesso na sua vida profissional com um chefe forte, que os leve até ao limite, que os faça superar-se.

Há pessoas que podem trabalhar sob esta pressão, porque certas circunstâncias requerem um estilo de direcção baseado no medo, como numa central nuclear, onde a prudência e a não improvisação imperam.

Pela sua forma de ser, há colaboradores que tendem a “seleccionar-se” a eles próprios para este tipo de encargos. Do mesmo modo, diz o artigo, os líderes devem encontrar o papel que se ajuste ao seu temperamento.

Snook adverte que até um gestor severo, rude e insultuoso, pode inspirar respeito sempre que seja autêntico e se, genuinamente, se preocupa com as pessoas que com ele trabalha.

Dois treinadores

Para exemplificar este modelo de liderança, o artigo fala de dois treinadores de basquete universitário, dos mais míticos nos Estados Unidos: Bobby Knight e Mike Krzyzewski.

Ambos tinham sob a sua direcção jogadores que sentiam autêntica devoção por eles, mas os seus estilos eram muito diferentes.

Krzyzewski tem um estilo de direcção baseado numa comunicação aberta e mostrava preocupação com os seus jogadores. De facto, escreveu um livro titulado “Orientando com o coração”.

Por sua vez, a carreira de Knight esteve marcada pela controvérsia sobre a sua dureza, chegando a ser acusado de bater nos seus jogadores durante os treinos. Apesar disso, foi capaz de inspirar lealdade e até amor naqueles que o tiveram como treinador.

Dirigir usando a força e a intimidação, sustenta Snook, tem os seus inconvenientes. De facto, Bobby Knight foi despedido pela sua equipa. Mas, um comportamento muito suave também pode ter outros tantos inconvenientes, ao ser pouco efectivo (ou simplesmente pouco autêntico), e o gestor não tem outro remédio senão adoptar o modelo baseado no medo.

Os gestores têm que ser capazes de ler os sinais e adaptar o seu estilo em função do contexto que os rodeia e têm que saber, em cada momento, onde estão os seus limites.

Ou seja, têm que saber movimentar-se entre o modelo baseado no amor e o modelo baseado no medo. É um paradoxo, já que se vêem obrigados a “tomar o controlo” e a “deixar seguir” constantemente.

Para Snook, um toque de força para um gestor pode ajudar a que os outros vejam nele esta qualidade, mas se este papel requer um estilo que vai além da adaptabilidade ou do que lhe pede o seu temperamento, o resultado termina sendo desastroso, por ser “pouco autêntico”.

Raúl Morales


Criado em: 05/02/2008 • 21:13
Actualizado em: 05/02/2008 • 21:20
Categoria : ARTIGOS DE FUNDO


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